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1A企业B局部市场分析运作建议——风险篇
时间:2018-09-27来源:品牌网作者:佚名


经过短期的市场摸底,分析A企业B局部市场情况及提供解决方案。抓住根本,重点突破,引导战略调整。此文为简述,仅供读者参考。

一、 人员框架不合理,人员素质相对落后。经销商管理需要综合素质强的专业业务员去操控。只有强将才能及时准确的执行公司的销售方针,有力灌输给经销商公司销售理念,使其充分配合人力、车辆、社会关系等资源为市场服务,以达到双赢的效果。而B地区市场销售人员大多是应届毕业生,知识多局限于书本,与实际市场操作有着较远距离。从规避风险角度探讨,会出现:(1)销售人员被经销商所左右,成为客户从公司索要不良费用的工具;(2)经销商对于业务员的经验欠缺、无法对接,会逐步对公司失去信任,以致放弃经销合作;(3)由于业务员的低级操作,会造成市场的诊断失误,带给竞品可乘之机,以致市场节节败退。这种后果又岂是费用可衡量的。市场一旦失败,再花几倍的费用都难以挽回。解决方法:(1)“空降”招聘销售精英,可以很快与公司的优势结合,从而能够有力管理经销商,进行紧密的资源捆绑,强有力的开发控制市场,使公司产品能够有序、稳健的实现市场占有地位;(2)在现有毕业生中严格筛选德行好、积极灵活有头脑有培养条件的人员,进行实战结合理论培训,严格管控,细致培养。短期绝不能放手,培养其敏锐的市场嗅觉、灵活处理市场竞争的手段。区域经理前期要身先士卒,并引导业务员多摸清市场竞争情况,动脑主动拿出操作方案,以启发诱导方式帮助业务员快速提高销售经验。综合提高全方位操作水平,才能胜任管控服务经销商这项复杂专业的工作。

二、 经销商条件良莠不齐,市场竞争力较差。该地区有的经销商为当地知名代理商,但对公司人员的要求更高。必须用滚动紧密的市场运作带动经销商共同进军市场,充分发挥各自优势,稍有松懈,会使经销商信心受挫,有转向代理竞品的危险。有的地区经销商服务弱势,可多角度开发当地客户资源,细分开发渠道经销商。必要时可培养特殊渠道经销商。针对个别经销商经营意识强但资金实力较弱的现实情况,协调下游强势分销商,直接打款至公司。公司另行把基础利润货抵上游经销商。同时要求该客户对分销商进行系统维护,逐步获得分销商的信任,从而进入良性阶梯销售体系。经销商在现有的条件下进行多方面整改,同时注意新经销商的专业选取:(1)经营发展理念(2)市场服务意识(3)对公司经营状况及市场环境的熟悉情况(4)资金管理情况(5)业务销售人员框架(6)法人或合伙人合作意愿(7)同行业界口碑(8)分销终端等渠道知名度(9)仓库吞吐物流运力(10)现经营品牌及本品类占比(11)社会客情关系地位(12)KA业务专业运作。

三、 市场运作单一,基础薄弱。渠道开发缺乏立体性,空中广告与地面部队推进不能协调一致,造成不必要的损失。某市场的操作进入卖场主导地位,许多活动为被迫运作,直接影响了公司市场整体运作方案,并影响各渠道乃至各地区正常销售。针对此情况,要求加快周边BC渠道网点铺市,扩大其份额。同时采用非常规规格产品活动应对卖场的促销要求。卖场的开发一定要慎重,保证可控性。否则,主力规格价格体系被破,市场整体体系要面临崩溃的境地。某地是某品牌的大本营所在地。对此建议针锋相对,尽全力进攻。采取激烈巷战,突出霸气。一可以打击竞品的气焰,二可打击其潜在经销商,三可提高知名度引起各经销商转投公司。该品牌据悉将尾随进入另外某大市场,公司应抓住机会,围魏救赵,吸引资源,使其无暇顾及或无法强攻,分散敌之兵力,达到各个击破的效果。对于老牌占领的主力市场,应采取避其主力,攻其薄弱环节战术。实战发现,再大的品牌一定有其销售服务半径达不到的地方,一定有其相对不重视的渠道环节,一定有其思路较差操作不利的人员现象。攻下薄弱环节后,要紧锣密鼓逐步包围其主力,并做好必要的防御战,速胜肯定要不得,打击竞品、建设品牌是要长期坚持系统运作的。对于一些品类较薄弱的市场,要发现市场机会,善于进行消费者的引导消费,抓住其主要诉求,坚持住可先入为主确立市场主导地位。

四、 从公司销售方针上建议适当调整,以更好的辅助该市场产品销售。(1)销售诉求点简单明确。具备排他不可模仿性,并能拉近老百姓,深入人心。(2)公司定的价格体系中留给前端客户的利润过高,而客户又没有把资源充分服务市场。建议降低利润调整为有奖销售返利或促销资源服务于市场。(3)针对某品牌的低价冲击,建议尽快推出中价位二线品牌,强化形象建设,适时特价反击,既可挤压竞品、争夺市场份额,又可保持一定利润,烘托主力一线品牌主导地位。(4)公司领导一定要对品牌操作长期抱有强大的信心www.globrand.com与强力支持,时刻心存忧患意识,专业活动跟进,提高各级客户经营信心,加快员工的实战理论培训,创建良性的销售环境及企业文化,以促进品牌市场主导地位的稳健建立。

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